فرمت فایل: doc
حجم فایل: 212 کیلوبایت
تعداد صفحات فایل: 89
با شتاب به پیش،بهترین نظریه ها درباره مدیریت دگرگونی اثر هجده نفر از بزرگترین اندیشمندان و صاحبنظران معاصر
مقدمه و نتیجه گیری:جیمز چمپی و نیتین نوریا
مقدمه
موقعیت آینده: عازم کجا هستیم
1- ظهور سازمان جدید
اثر: پروفسور پیتر، فردیناند دراکر (ژانویه- فوریه 1988)
تجارت های امروزی، و چیزی در حدود یک سوم مدیران آنها را خواهند داشت.
سازمانی که عمدتاً مرکب از کارشناسانی است که عملکرد خودشان را نوعاً، از طریق بازخورد سازمان یافته از همکاران، مشتریان، و ادارات مرکزی، هدایت می کنند، و انتظام می بخشند. بهمین دلیل اینگونه سازمان ها، سازمان هائی خواهند بود که من آنها را سازمان های مبتنی بر اطلاعات یا اطلاعات محور نامیده ام.سازمان های تجاری، خصوصاً بزرگهایشان، هیچ راه و انتخاب دیگری جز اینکه بر حول محور اطلاعات باشند، ندارند.مسائل جمعیتی هم، به یک جهت، دگرگونی را اجتناب ناپذیر می کند.البته، تکنولوژی پیشرفته داده پردازی، الزاماً، به ایجاد سازمانی مبتنی بر اطلاعات منتهی نمی شود.
ولی بمحض اینکه سازمان اولین گام های آزمایشی خود را از سمت داده های خام، به سوی اطلاعات پردازش شده بر می دارد، فرآیندهای تصمیم گیری، ساختار مدیریت، و حتی روش های اجرائی کارهایش، شروع به تغییر می کنند.ما وقتی تاثیر تکنولوژی کامپیوتری را بر تصمیمات سرمایه گذاری ملاحظه می کنیم، به آسانی اولین گام را در اولین گام را در این فرایند دگرگونی می توانیم ببینیم.حوزة دومی که (در زمان تمرکز ظرفیت پردازش اطلاعات یک سازمان، بر روی تولید اطلاعات) تحت تاثیر قرار می گیرد، ساختار سازمانی آن تشکیلات است. تقریباً بلافاصله، هم تعداد سطوح مدیریتی و هم تعداد مدیرانی که باید حذف شوند، روشن می شود. سازمان مبتنی بر اطلاعات، در مقایسه با سازمان های فرماندهی و نظارتی که ما به آنها عادت کرده ایم، در کل به متخصصین و کارشناسان بیشتری نیازمند است.
و نهایتاً در سازمان مبتنی بر اطلاعات، کارهای نسبتاٌ زیادی باید صورت گیرد. ادارات و دواثر سنتی باید بعنوان حامیان استانداردها، و بعنوان مراکزی برای آموزش و تعیین کارشناسان عمل کنند، و دیگر در محل های کار حضور نداشته باشند. این مساله بیشتر در مورد تیم های کاری متمرکز بر روی وظیفه ای خاص، صادق است.این دگرگونی ، از قبیل، در واحدی که نوعاً تعریف شده ترین واحدها- یعنی واحد تحقیق- بوده، در جریان بوده است.بنابراین سازمانی که توسعه می یابد، از سازمان ماتریسی فراتر خواهد رفت، و در واقع ممکن است با آن کاملاً تفاوت داشته باشد. هر چند یک مطلب روشن است، و آن این است که این سازمان، به انضباط درونی زیاد و تاکیدی فراوان بر مسئولیت فردی برای روابط وارتباطات نیاز خواهد داشت.
کلمات کلیدی:
منابع انگیزش
مهندسی مجدد
سهم و نقش در ایجاد ارزش
منطق کسب و کار و تجارت جهانی
فهرست مطالب
موقعیت آینده: عازم کجا هستیم 4
1- ظهور سازمان جدید 4
2- چگونه شبکه ها، سازماه ها را برای رسیدن به نتایج بهتر، تغییر شکل می دهند. 8
معماری اجتماعی و دگرگونی 10
قدرت صراحت، و درستی در تعریف یا قدرت ویژه بودن 11
اطلاعات پردازش شده- قابل رویت و همزمان 12
ارزیابی عملکرد: شاخص های جدید و سیستم های نوین 13
3- از زنجیرة ارزش تا صورت فلکی ارزش طراحی استراتژی دارای تاثیر و تاثر 14
منطق جدید ارزش 16
4- منطق کسب و کار و تجارت جهانی: 17
1- رهبری دگرگونی: چرا برنامه های دگرگونی با شکست مواجه می شوند. 17
اشتباه اول: عدم ایجاد احساس ضرورت، و فوریت 18
هشت گام در ایجاد دگرگونی در سازمان ها 19
اشتباه دوم: عدم تشکیل ائتلافی قدرتمند در راهبری 21
اشتباه سوم: نداشتن ویژن یا بینش 22
اشتباه چهارم: عدم ابلاغ همگانی ویژن 23
اشتباه پنجم: عدم رفع و دفع موانع بر سر راه ویژن جدید 24
اشتباه ششم: عدم برنامه ریزی سیستماتیک برای ایجاد دستاوردهنای کوتاه مدت 25
اشتباه هفتم: اعلام پیش از موعد پیروزی 26
اشتباه هشتم: نهادینه نکردن دگرگونی ها، در فرهنگ سازمان 27
2- کارمهندسی مجدد: 28
دنبال اتوماسیون نروید. همه را نابود کنید 28
چرا در عمل، فرایندهائی غیر کار آمد را طراحی کرده ایم؟ 29
ماهیت مهندسی مجدد 30
اصول مطرح در مهندسی مجدد 31
برحول محور نتایج سازماندهی کنید. نه بر حول وظائف 31
از کسانی استفاده کنید که از نتایج فرایند بهره می برند 31
خلق مجدد «قطارهوائی» 36
منابع انگیزش 60
سهم و نقش در ایجاد ارزش 62
تعیین «جهت» با استفاده از افراد کلیدی 69
انجام نظارت از طریق رفتارهای بومی شده 70
اطلاعات مدیریت از طریق روابط فردی جریان می یابد 73
یک قرار داد استخدامی متغیر 75
مدیریت با «روش انتخابی ماه» 79
چهار چهره پراگماتیسم واصالت عمل 81
حساسیت نسبت به زمینه و محیط 82
قیمت فایل فقط 27,000
برچسب